E-Marketing & E-CRM – Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Balanced scorecard (BSC) adalah kinerja strategi manajemen alat – sebuah laporan semi-standar terstruktur, didukung oleh metode desain dan alat otomatisasi, yang dapat digunakan oleh para manajer untuk melacak pelaksanaan kegiatan oleh staf dalam kendali mereka dan untuk memantau konsekuensi yang timbul dari tindakan ini. Hal ini mungkin yang paling dikenal dari kerangka tersebut beberapa (itu adalah kinerja yang paling banyak diadopsi kerangka kerja manajemen dilaporkan dalam survei tahunan yang dilakukan oleh alat manajemen Bain & Company, dan memiliki telah banyak diadopsi di negara berbahasa Inggris barat dan Skandinavia pada awal 1990-an).

Karakteristik Balanced scorecard

Karakteristik balanced scorecard dan turunannya adalah presentasi dari campuran ukuran finansial dan non-finansial masing-masing dibandingkan dengan nilai ‘target’ dalam sebuah laporan singkat tunggal. Laporan ini tidak dimaksudkan untuk menjadi pengganti untuk laporan keuangan atau operasional tradisional tetapi ringkasan singkat yang menangkap informasi yang paling relevan bagi mereka membacanya. Ini adalah metode yang ‘paling relevan’ informasi ini ditentukan (yaitu, desain proses yang digunakan untuk memilih konten) yang paling membedakan berbagai versi alat yang beredar. Balanced scorecard juga memberikan cahaya untuk visi dan misi perusahaan. Kedua elemen harus selalu disebut ketika mempersiapkan balanced scorecard.

Sebagai model kinerja, balanced scorecard efektif dalam bahwa “mengartikulasikan hubungan antara input terkemuka (manusia dan fisik), proses, dan hasil tertinggal dan berfokus pada pentingnya mengelola komponen untuk mencapai prioritas strategis organisasi.”

Versi pertama dari balanced scorecard menegaskan relevansi yang harus berasal dari strategi perusahaan, dan metode desain yang diusulkan yang berfokus pada memilih tindakan dan target yang berhubungan dengan kegiatan utama yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Sebagai penonton awal untuk ini adalah pembaca dari Harvard Business Review, usulan itu diterjemahkan ke dalam bentuk yang masuk akal bagi pembaca khas jurnal itu – satu relevan dengan bisnis AS menengah. Oleh karena itu, desain awal didorong untuk mengukur tiga kategori non-keuangan mengukur selain output keuangan -. Mereka dari “, pelanggan” “proses bisnis internal” dan “pembelajaran dan pertumbuhan” Jelas kategori ini tidak begitu relevan dengan non-profit atau unit dalam organisasi yang kompleks (yang mungkin memiliki derajat tinggi spesialisasi internal), dan banyak literatur awal balanced scorecard berfokus pada saran dari ‘perspektif’ alternatif yang mungkin memiliki relevansi lebih kelompok-kelompok ini.

Pemikiran modern scorecard yang seimbang telah berkembang jauh sejak ide awal yang diusulkan pada akhir tahun 1980 dan awal 1990-an, dan alat-alat manajemen modern termasuk kinerja Balanced Scorecard secara signifikan meningkat – menjadi lebih fleksibel (sesuai jangkauan yang lebih luas dari jenis organisasi) dan lebih efektif ( sebagai metode desain telah berevolusi untuk membuat mereka lebih mudah untuk desain, dan menggunakan).

History Balanced Scorecard

Organisasi memiliki sistem yang digunakan terdiri dari campuran ukuran finansial dan non-finansial untuk melacak kemajuan untuk beberapa waktu. Salah satu contoh dari sistem seperti diciptakan oleh Art Schneiderman pada tahun 1987 di Analog Devices, pertengahan berukuran semi-konduktor perusahaan; Analog Devices Scorecard Seimbang  mirip dengan apa yang sekarang dikenal sebagai Scorecard “Pertama Generasi” Seimbang desain. Selanjutnya Art Schneiderman berpartisipasi dalam studi penelitian terkait pada tahun 1990 dipimpin oleh Dr Robert S. Kaplan dalam hubungannya dengan konsultan manajemen AS Nolan-Norton, dan selama penelitian ini menggambarkan karyanya pada pengukuran kinerja. Selanjutnya, Kaplan dan David P. Norton termasuk rincian anonim ini penggunaan balanced scorecard dalam sebuah artikel tahun 1992 Kaplan dan Norton Artikel itu bukan kertas hanya pada topik yang diterbitkan pada awal tahun 1992 namun tahun 1992 Kaplan dan. norton kertas adalah keberhasilan yang populer, dan segera diikuti oleh kedua pada tahun 1993 Pada tahun 1996, mereka menerbitkan buku The Balanced Scorecard ini artikel dan penyebaran pengetahuan dari buku pertama dari konsep balanced scorecard secara luas, dan telah menyebabkan Kaplan dan Norton dipandang sebagai pencipta konsep.

Sementara “balanced scorecard” istilah diciptakan oleh Art Schneiderman, akar dari manajemen kinerja sebagai suatu kegiatan berjalan jauh dalam literatur manajemen dan praktek. Manajemen sejarawan seperti Alfred Chandler menunjukkan asal-usul manajemen kinerja dapat dilihat pada munculnya organisasi yang kompleks -. Terutama selama abad ke-19 di Amerika Serikat pengaruh yang lebih baru mungkin termasuk karya perintis General Electric pada pengukuran kinerja melaporkan pada tahun 1950 dan karya insinyur proses Perancis (yang menciptakan tablo de bord – secara harfiah, sebuah “dashboard” ukuran kinerja) di bagian awal abad ke-20. Alat ini juga menarik kuat pada ide-ide dari ‘pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan’ diusulkan oleh Edith Penrose. Namun perlu dicatat bahwa tidak ada pengaruh secara eksplisit terkait dengan deskripsi asli balanced scorecard oleh Schneiderman, Maisel, atau Kaplan & Norton.

Kaplan dan Norton buku pertama, The Balanced Scorecard, tetap yang paling populer mereka. Buku ini mencerminkan inkarnasi awal balanced scorecard – efektif ulangan konsep seperti yang dijelaskan dalam artikel Harvard Business Review kedua. Buku kedua mereka, Organisasi Strategi Terfokus, menggema kerja oleh orang lain (terutama di Skandinavia) pada nilai visual mendokumentasikan hubungan antara tindakan dengan mengajukan “Model Linkage Strategis” atau peta strategi.

Desain Balanced Scorecard

Desain dari balanced scorecard pada akhirnya adalah tentang identifikasi sejumlah kecil ukuran keuangan dan non-keuangan dan target melampirkan kepada mereka, sehingga ketika mereka terakhir adalah mungkin untuk menentukan apakah kinerja saat ‘memenuhi harapan’. Ide di balik ini adalah bahwa dengan mengingatkan manajer untuk daerah di mana kinerja menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian mereka pada daerah-daerah, dan mudah-mudahan sebagai pemicu hasil peningkatan kinerja dalam bagian dari organisasi yang dipimpinnya.

Pemikiran asli di balik balanced scorecard adalah untuk itu harus difokuskan pada informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi, dan, mungkin tidak mengejutkan, dari waktu ke waktu telah ada kaburnya batas-batas antara perencanaan strategis konvensional dan kegiatan kontrol dan yang diperlukan untuk merancang Balanced Scorecard. Hal ini digambarkan dengan baik oleh empat langkah yang diperlukan untuk merancang balanced scorecard termasuk dalam penulisan Kaplan & Norton pada subjek pada akhir 1990-an, di mana mereka menegaskan empat langkah sebagai bagian dari proses desain Balanced Scorecard:

  • Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;
  • Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja individu;
  • Perencanaan bisnis; indeks pengaturan
  • Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

Langkah-langkah ini jauh melampaui tugas sederhana untuk mengidentifikasi sejumlah kecil ukuran keuangan dan non-keuangan, namun menggambarkan kebutuhan untuk apa pun proses desain digunakan agar muat ke dalam pemikiran yang lebih luas tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses bisnis yang lebih luas manajemen . Hal ini juga digambarkan oleh buku-buku dan artikel mengacu pada Balanced Scorecard membingungkan elemen proses desain dan balanced scorecard sendiri. Secara khusus, itu adalah umum bagi orang untuk merujuk pada “model hubungan strategis” atau “peta strategi” sebagai sebuah balanced scorecard.

Meskipun membantu memusatkan perhatian manajer pada isu-isu strategis dan manajemen pelaksanaan strategi, penting untuk diingat bahwa Balanced Scorecard sendiri tidak memiliki peran dalam pembentukan strategi. Bahkan, balanced scorecard nyaman dapat hidup berdampingan dengan sistem perencanaan strategis dan alat-alat lainnya.

Original Design Method

The balanced scorecard awal terdiri tabel sederhana dibagi menjadi empat bagian – biasanya ini “perspektif” berlabel “keuangan”, “pelanggan”, “proses bisnis internal”, dan “pembelajaran dan pertumbuhan”. Merancang balanced scorecard diperlukan memilih lima atau enam langkah yang baik untuk masing-masing perspektif.

Banyak penulis telah mengusulkan sejak judul alternatif untuk perspektif ini, dan juga menyarankan baik menggunakan perspektif tambahan atau lebih sedikit. Saran ini yang terutama dipicu oleh pengakuan bahwa judul yang berbeda namun setara akan menghasilkan set alternatif tindakan. Tantangan utama yang dihadapi desain dengan jenis balanced scorecard yang membenarkan pilihan tindakan yang dibuat. “Dari semua langkah yang Anda bisa memilih, mengapa Anda memilih ini?” Ini pertanyaan umum sulit untuk menjawab menggunakan jenis proses desain. Jika pengguna tidak yakin bahwa langkah-langkah dalam Balanced Scorecard yang dipilih dengan baik, mereka akan memiliki keyakinan kurang dalam informasi yang menyediakan. Meskipun kurang umum, ini awal-gaya balanced scorecard masih dirancang dan digunakan saat ini.

Singkatnya, awal-gaya balanced scorecard sulit untuk merancang dengan cara yang membangun rasa percaya diri bahwa mereka dirancang dengan baik. Karena itu, banyak yang ditinggalkan segera setelah selesai.

Improved Design Method

Pada pertengahan 1990-an, metode desain ditingkatkan muncul. Dalam metode baru, langkah-langkah yang dipilih berdasarkan satu set “tujuan strategis” diplot pada “model hubungan strategis” atau “peta strategi”. Dengan pendekatan ini dimodifikasi, tujuan strategis didistribusikan di seluruh perspektif pengukuran empat, sehingga untuk “menghubungkan titik-titik” untuk membentuk presentasi visual dari strategi dan langkah-langkah.

Untuk mengembangkan peta strategi, manajer memilih beberapa tujuan strategis dalam setiap perspektif, dan kemudian menentukan rantai sebab-akibat antara tujuan-tujuan dengan menggambar hubungan antara mereka. Sebuah balanced scorecard ukuran kinerja strategis ini kemudian diturunkan langsung dari tujuan strategis. Jenis pendekatan kontekstual memberikan justifikasi yang lebih besar untuk ukuran yang dipilih, dan umumnya lebih mudah bagi manajer untuk bekerja melalui. Gaya balanced scorecard telah umum digunakan sejak tahun 1996 atau lebih: secara signifikan berbeda dalam pendekatan terhadap metode awalnya diusulkan, sehingga dapat dianggap sebagai mewakili “Generasi 2” desain pendekatan yang diadopsi untuk balanced scorecard sejak nya pengenalan.

Masalah beberapa desain masih tetap dengan pendekatan ditingkatkan untuk desain balanced scorecard, tetapi telah jauh lebih berhasil daripada pendekatan desain yang digantikan.

Pada akhir 1990-an, pendekatan desain telah berevolusi lagi. Satu masalah dengan “2nd generasi” pendekatan desain yang dijelaskan di atas adalah bahwa plotting hubungan sebab akibat antara dua puluh atau lebih jangka menengah tujuan strategis adalah kegiatan yang relatif masih abstrak. Dalam prakteknya mengabaikan fakta bahwa kesempatan untuk campur tangan, untuk mempengaruhi tujuan strategis, dan perlu berlabuh di “sekarang,” dalam kegiatan manajemen saat ini dan nyata. Kedua, kebutuhan untuk “menggulung maju” dan menguji dampak dari tujuan mengharuskan penciptaan instrumen desain tambahan, Pernyataan Visi atau tujuan. Perangkat ini adalah pernyataan dari apa “keberhasilan strategis,” atau “end state-strategis” tampak seperti. Itu cepat menyadari, bahwa jika Pernyataan Tujuan diciptakan pada awal proses desain maka itu jauh lebih mudah untuk memilih aktivitas strategis dan tujuan hasil untuk menanggapinya. Tindakan dan target kemudian dapat dipilih untuk melacak pencapaian tujuan tersebut. Desain metode yang menggabungkan “pernyataan tujuan” atau yang setara (misalnya manajemen berbasis hasil metode yang diusulkan oleh PBB pada tahun 2002) merupakan pendekatan desain kongkrit berbeda dengan yang terjadi sebelumnya, dan telah diusulkan sebagai mewakili sebuah “generasi ke-3” metode desain untuk balanced scorecard.

Desain metode untuk balanced scorecard terus berevolusi dan beradaptasi untuk mencerminkan kekurangan dalam metode yang saat ini digunakan, dan kebutuhan khusus dari masyarakat kepentingan (misalnya LSM dan departemen pemerintah telah menemukan metode generasi 3 tertanam dalam hasil manajemen berbasis lebih berguna daripada 1 atau metode desain 2 generasi). [rujukan?]

The balanced scorecard merupakan alat adaptif untuk menilai program publik dan swasta dan proyek. Sebuah inisiatif yang sangat menarik adalah sebuah aplikasi baru dari BSC diusulkan oleh Ioppolo G. et al. Ia telah diterbitkan pada jurnal kebijakan penggunaan lahan struktur dan penerapan scorecard wilayah seimbang untuk mendukung proyek-proyek pengelolaan lingkungan dan baru tindakan pemerintahan umum.

Popularity

Pada tahun 1997, Kurtzman menemukan bahwa 64 persen dari perusahaan yang mempertanyakan mengukur kinerja dari sejumlah perspektif dalam cara yang mirip dengan balanced scorecard. Balanced scorecard telah dilaksanakan oleh instansi pemerintah, unit militer, unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan, non-profit, dan sekolah.

Banyak contoh dari balanced scorecard dapat ditemukan melalui pencarian web. Namun, mengadaptasi satu balanced scorecard organisasi yang lain umumnya tidak disarankan oleh teori, yang percaya bahwa banyak manfaat dari balanced scorecard berasal dari proses desain itu sendiri. [Rujukan?] Memang, dapat dikatakan bahwa banyak kegagalan di awal hari balanced scorecard dapat dikaitkan dengan masalah ini, dalam balanced scorecard awal sering dirancang oleh konsultan dari jarak jauh. Manajer tidak percaya, sehingga gagal untuk terlibat dengan dan menggunakan, suite ini ukuran yang dibuat oleh orang-orang yang kurang pengetahuan organisasi dan tanggung jawab manajemen.

Ragam, Alternatif, dan Kritik

Sejak balanced scorecard dipopulerkan pada awal 1990-an, sejumlah besar alternatif untuk balanced scorecard ‘kotak empat’ asli dipromosikan oleh Kaplan dan Norton dalam berbagai artikel dan buku telah muncul. Sebagian besar aplikasi yang sangat terbatas, dan biasanya diusulkan baik oleh akademisi sebagai kendaraan untuk mempromosikan agenda-agenda lainnya (seperti isu hijau), atau konsultan sebagai upaya diferensiasi untuk mempromosikan penjualan buku dan / atau konsultasi.

Banyak variasi yang diusulkan secara umum mirip, dan makalah penelitian yang dipublikasikan pada tahun 2002 mencoba untuk mengidentifikasi pola dalam variasi – mencatat tiga jenis yang berbeda variasi. Variasi tampaknya menjadi bagian dari evolusi dari konsep Balanced Scorecard, dan jadi kertas mengacu pada jenis yang berbeda sebagai “generasi”. Secara umum, ‘langkah-langkah dalam kotak’ asli desain jenis (seperti yang diusulkan oleh Kaplan & Norton) merupakan desain generasi 1 balanced scorecard, desain balanced scorecard yang mencakup ‘peta strategi’ atau ‘model linkage strategis’ (misalnya Prism Kinerja, kemudian Kaplan & Norton desain, Driver Kinerja model olve & Wetter) merupakan Generasi ke-2 desain balanced Scorecard, dan desain yang menambah peta strategi / model hubungan strategis dengan dokumen terpisah menggambarkan hasil jangka panjang dicari dari strategi (ide dari tujuan pernyataan) terdiri dari desain generasi ke-3 scorecard seimbang.

The balanced scorecard telah menarik kritik dari berbagai sumber. Sebagian besar telah datang dari komunitas akademik, yang tidak menyukai sifat empiris dari kerangka: Kaplan dan Norton terkenal gagal untuk menyertakan kutipan dari prior art dalam makalah awal mereka pada topik. Beberapa kritik ini berfokus pada kelemahan teknis dalam metode dan desain Balanced Scorecard asli yang diajukan oleh Kaplan dan Norton, dan memiliki lebih dari waktu yang didorong evolusi perangkat melalui Generations berbagai. Akademisi lain hanya berfokus pada kurangnya dukungan kutipan.

Kritik lainnya adalah bahwa balanced scorecard tidak memberikan skor bottom line atau pandangan yang seragam dengan rekomendasi yang jelas:. Itu hanyalah sebuah daftar metric Para kritikus biasanya termasuk dalam saran kritik mereka tentang bagaimana ‘belum terjawab’ pertanyaan yang dipostulasikan bisa dijawab. Biasanya, Namun, pertanyaan yang belum terjawab berkaitan dengan hal-hal di luar lingkup balanced scorecard sendiri (seperti mengembangkan strategi).

Ada beberapa studi empiris yang mengaitkan penggunaan Scorecard seimbang untuk keputusan yang lebih baik atau peningkatan kinerja keuangan perusahaan, tetapi beberapa pekerjaan telah dilakukan di daerah-daerah. Namun, siaran survei penggunaan mengalami kesulitan dalam hal ini, karena variasi luas dalam definisi ‘apa balanced scorecard’ disebutkan di atas (sehingga sulit untuk bekerja di survei jika Anda membandingkan seperti dengan seperti). Studi organisasi tunggal kasus menderita ‘kurangnya kontrol’ masalah umum untuk setiap studi perubahan organisasi – Anda tidak tahu apa yang organisasi akan tercapai jika perubahan itu tidak pernah dibuat, sehingga sulit untuk atribut perubahan yang diamati selama waktu untuk intervensi tunggal (seperti memperkenalkan balanced scorecard). Namun, penelitian seperti yang telah dilakukan telah biasanya ditemukan balanced scorecard untuk menjadi berguna.

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s